【OUE職業(yè)裝·團(tuán)服展】1/7
從“前店后廠”開始
作為一個(gè)幾百億美金的獨(dú)角獸，Shein太低調(diào)了，仿佛是一夜之間冒出來的，其實(shí)Shein的故事很長(zhǎng)，是20多年來，中國(guó)服裝供應(yīng)鏈不斷優(yōu)化、品牌商業(yè)模式不斷創(chuàng)新的漫長(zhǎng)的故事。
我不是服裝供應(yīng)鏈專家，只是在投資研究過程中，才慢慢認(rèn)識(shí)到這個(gè)中國(guó)最早成熟的制造業(yè)，也讓我對(duì)一個(gè)問題有更深的理解——中國(guó)制造牛在哪兒？
如果你是上個(gè)世紀(jì)九十年代的一家品牌服裝公司的老板，你的企業(yè)基本上會(huì)包括以下幾個(gè)核心部門：
首先，你需要有一家生產(chǎn)服裝的工廠，事實(shí)上，大部分服裝企業(yè)都是從服裝廠、甚至是裁縫店發(fā)展起來的。
其次，作為時(shí)尚行業(yè)，最核心的是設(shè)計(jì)研發(fā)等相關(guān)部門。
還有一個(gè)當(dāng)時(shí)必不可少的銷售部門，管理直營(yíng)門店或經(jīng)銷商渠道。
這就是一種集設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售于一體的“實(shí)體型經(jīng)營(yíng)模式”，聽上去像個(gè)大公司，其實(shí)都是廣東福建江浙一帶的民營(yíng)或集體小服裝廠，“前店后廠”的“原始全產(chǎn)業(yè)鏈”模式。
可當(dāng)企業(yè)積累完原始資本后，就紛紛遇到一個(gè)問題：作為時(shí)尚行業(yè)，新就是財(cái)富，快是生命，而這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈顯然太長(zhǎng)了。
于是，這個(gè)中國(guó)最早走向完全市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，開始了全產(chǎn)業(yè)鏈的變革。
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要不要工廠？
與整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈沖突***的是工廠。
制造業(yè)有規(guī)模效應(yīng)，一個(gè)只生產(chǎn)襯衫或襪子的工廠，效率大概率比什么服裝都生產(chǎn)的工廠高；但銷售門店卻最喜歡服裝品類豐富，買了襯衫的消費(fèi)者，再買一條褲子的概率更大。
品牌到底應(yīng)該只生產(chǎn)襯衫，還是消費(fèi)者需要什么就生產(chǎn)什么呢？
還有更大的沖突，工廠的投資周期長(zhǎng)，占用資金大，增速卻是有限的；而銷售常常會(huì)出現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，需要快節(jié)奏小批量的推新品，也需要投入大量資金。
企業(yè)的戰(zhàn)略方向，到底是偏向成本至上的制造，還是節(jié)奏至上的設(shè)計(jì)銷售？有限的資金，到底是投向長(zhǎng)周期的工廠，還是投向快速增長(zhǎng)的銷售渠道？
在接外貿(mào)訂單時(shí)，服裝廠發(fā)現(xiàn)，國(guó)外的品牌幾乎都沒有工廠。品牌養(yǎng)工廠，或者工廠自創(chuàng)品牌，都是“不經(jīng)濟(jì)”的事情。于是，有一些服裝企業(yè)變成純粹的代工廠，有一些服裝企業(yè)則砍掉工廠。
品牌和專業(yè)代工廠成為服裝產(chǎn)業(yè)鏈的第一次分道揚(yáng)鑣。
美特斯邦威品牌的前身是董事長(zhǎng)周成建建立的服裝小工廠，創(chuàng)立美特斯邦威品牌之后，周建成的選擇是砍掉工廠，生產(chǎn)環(huán)節(jié)100%外包，只保留幾個(gè)核心環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)。
這個(gè)戰(zhàn)略選擇讓美特斯邦威在一眾休閑品牌中脫穎而出，2006-2011年公司營(yíng)收的復(fù)合增速達(dá)到 38%，并在 2011年達(dá)到 99.45 億元的營(yíng)收，實(shí)現(xiàn)1%的市占率，成為當(dāng)時(shí)國(guó)產(chǎn)品牌服裝行業(yè)的***龍頭。
當(dāng)然，生產(chǎn)外包只是讓美特斯邦威變“輕”，下游銷售的直營(yíng)變加盟，才是營(yíng)收增長(zhǎng)的核心驅(qū)動(dòng)力。
大部分服裝品牌都會(huì)選擇一定比例的外包生產(chǎn)，但對(duì)于直營(yíng)模式還是加盟模式，卻有不同的選擇。
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直營(yíng)還是加盟？
直營(yíng)還是加盟，消費(fèi)者很難區(qū)分，但商業(yè)模式完全不同，直營(yíng)模式需要把產(chǎn)品賣給最終消費(fèi)者；而加盟模式中，加盟商才是客戶，把產(chǎn)品賣給加盟商就算完成了銷售，有些品牌甚至連售后都外包了。
很明顯，加盟模式可以快速把產(chǎn)品推向全國(guó)市場(chǎng)，***限度地利用有限資金實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)。
但加盟模式的問題也很多，品牌不直接接觸客戶，對(duì)消費(fèi)者需求的反應(yīng)過慢，加盟商發(fā)展過快，能力參差不齊，導(dǎo)致渠道庫存積壓，頻繁打折又損害品牌形象，導(dǎo)致客戶流失，加上電商的沖擊，從2012年開始，中國(guó)服裝全行業(yè)進(jìn)入痛苦的“去庫存”階段，元?dú)獯髠?，其?biāo)志就是美特斯邦威的盛極而衰。
服裝產(chǎn)業(yè)鏈中，設(shè)計(jì)和銷售的可切分度遠(yuǎn)不如工廠，所以更多的公司又回到直營(yíng)店模式，只是對(duì)銷售環(huán)節(jié)進(jìn)行改造，其中最有特點(diǎn)的，當(dāng)屬海瀾之家。
直營(yíng)的好處是管理規(guī)范、了解消費(fèi)者，問題是資產(chǎn)過重，管理難度大，導(dǎo)致渠道數(shù)量增長(zhǎng)緩慢，海瀾之家***了一種“類直營(yíng)”模式，試圖在保留直營(yíng)優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，解決后兩個(gè)問題。
所謂“類直營(yíng)”就是加盟商成為“甩手掌柜”，只負(fù)責(zé)出錢（***金、店面租金、裝修費(fèi)用），店完全交給海瀾之家以直營(yíng)的方式負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)。
這一模式下，加盟商不需要有經(jīng)驗(yàn)，不承擔(dān)滯銷庫存，只是一個(gè)“理財(cái)渠道”，發(fā)展速度自然加速；品牌也能***對(duì)門店和貨品的控制。
“類直營(yíng)”本質(zhì)上還是加盟，事實(shí)上，現(xiàn)在很少有全國(guó)性品牌完全用直營(yíng)的方式，更多是考慮如何用較“輕”的模式去控制渠道。
至此，整個(gè)服裝產(chǎn)業(yè)鏈，上游砍掉了，下游變輕了，接下去，就要對(duì)最核心的設(shè)計(jì)開發(fā)部門動(dòng)手了。
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從設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)到買手制
淘寶興起后，服裝業(yè)就變成了一個(gè)門檻很低的行業(yè)，特別是女裝，女生天生沒有品牌忠誠(chéng)度，一個(gè)女裝新品牌只要樹立自己的風(fēng)格，就不難找到消費(fèi)者。
日益專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)創(chuàng)業(yè)者也更友好，上游有各種高度細(xì)分的成熟供應(yīng)鏈，下游網(wǎng)店銷售渠道門檻很低，***的瓶頸反而變成了設(shè)計(jì)開發(fā)環(huán)節(jié)。
大品牌可以養(yǎng)一個(gè)龐大的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，但中小品牌沒有能力也不需要，他們的創(chuàng)始人更多是對(duì)美的個(gè)人感覺，有強(qiáng)烈的個(gè)人風(fēng)格，對(duì)消費(fèi)需求的變化更敏銳，更適合“買手模式”，養(yǎng)一個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)反而太“重”了。
在“買手模式”下，小品牌通過各種渠道收集最新的時(shí)尚款式，選擇其中的流行元素進(jìn)行組合和改款，再與外部的設(shè)計(jì)工作室合作制版。有了樣品后，并不著急生產(chǎn)，先掛到網(wǎng)上預(yù)售，分析消費(fèi)者喜好，選擇其中有銷售能力的款，再聯(lián)系代工廠批量生產(chǎn)發(fā)貨。
買手制的優(yōu)勢(shì)是可以同時(shí)開發(fā)***多的新款，適合互聯(lián)網(wǎng)銷售少量多批的特點(diǎn)，如果沿用傳統(tǒng)設(shè)計(jì)開發(fā)團(tuán)隊(duì)，工作量是無法想象的。
當(dāng)年將“買手模式”發(fā)揮到***的是淘品牌韓都衣舍，內(nèi)部幾十個(gè)買手團(tuán)隊(duì)是公司的靈魂，上接選品定款，下接生產(chǎn)銷售，將公司推上天貓史上***雙11“三冠王”。
此時(shí)，生產(chǎn)外包了，渠道變“輕”了，就連核心的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)也改成合作了，那品牌商到底還能干點(diǎn)啥呢？
品牌商還剩下三大核心作用：
第一、運(yùn)營(yíng)品牌
第二、商品的研發(fā)與商品流的控制
第三、現(xiàn)金流的發(fā)起者并承擔(dān)滯銷***
可是，一個(gè)叫南極人的品牌說，要提高效率，品牌商的第三條作用，我不要。
服裝產(chǎn)業(yè)鏈演變到這兒，大多是國(guó)外現(xiàn)成的商業(yè)模式稍加本土化改造，可接下來，就是完完全全的“本土化創(chuàng)新”了。
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互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“前店后廠”
在講南極人之前，我還要回頭講一講海瀾之家。
前面說過，海瀾之家的加盟商實(shí)際上是投資者，只分成，不承擔(dān)滯銷商品庫存，但海瀾之家自己也不愿意承擔(dān)庫存，產(chǎn)業(yè)鏈博弈的結(jié)果是讓上游的工廠承擔(dān)，下游賣不掉的貨剪標(biāo)后退給工廠，再進(jìn)行二次銷售。
不過，海瀾之家仍然要承擔(dān)備貨的資金，于是更聰明的南極人出場(chǎng)了。
南極人早年也是一家普通的保暖內(nèi)衣工廠，老板張玉祥先后砍掉了所有工廠和線下店，專注于線上銷售，這些變革，我們之前都講過了。
但南極人真正意義上的戰(zhàn)略創(chuàng)新，是讓上游的中小服裝加工廠和下游的淘寶店直接對(duì)接，自己只出“南極人”品牌，既不負(fù)責(zé)貨品的開發(fā)與組織，也不承擔(dān)資金與運(yùn)營(yíng)***，除了銷售平臺(tái)，再也沒有什么能制約其發(fā)展了。
那么南極人不就成了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的貼牌企業(yè)嗎？這也是外界對(duì)南極人模式***的誤會(huì)。
文章的開頭，我提到早期“前店后廠”的原始生產(chǎn)模式，雖然不符合現(xiàn)代服裝工業(yè)的趨勢(shì)，但此模式憑著成本低、靈活度高的優(yōu)勢(shì)，一直是中低端服裝的基本生產(chǎn)銷售模式。
南極人的創(chuàng)新在于把這種原始模式與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合起來：
一方面，精選中國(guó)的中小供應(yīng)商，降低產(chǎn)品成本和中間費(fèi)用，為中低收入消費(fèi)者提供一個(gè)性價(jià)比極高的品牌，再通過品牌為這些中小供應(yīng)商賦能。
另一方面，利用互聯(lián)網(wǎng)的大數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，向中小工廠提供消費(fèi)偏好和流行方向，并以“一件代發(fā)”為***目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)真正“前店后廠”的柔性供應(yīng)鏈。
一邊是海量小工廠，一邊是海量網(wǎng)店，南極人相當(dāng)于一個(gè)平臺(tái)，品牌只是這種合作機(jī)制的約束力量，這種模式自然不會(huì)限于服裝行業(yè)，南極人很快成為一個(gè)覆蓋服裝、家居用品、家電等多品類的渠道品牌。
南極人的商業(yè)模式是服裝產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展到現(xiàn)在為止，最“輕”的模式，超過90%的毛利，不建工廠、不管渠道、沒有設(shè)計(jì)、不承擔(dān)資金與退貨***，經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品是“商品信息”。
不過，南極電商的模式，大部分服裝企業(yè)用不了，因?yàn)榉b是時(shí)尚行業(yè)，設(shè)計(jì)是靈魂，南極人這種放棄設(shè)計(jì)開發(fā)的模式，只能適用于服裝類目中保暖內(nèi)衣、內(nèi)褲襪子等款式變化不大的類標(biāo)品。
再“輕”也不可能了，對(duì)于不斷探尋新商業(yè)模式的服裝企業(yè)而言，對(duì)供應(yīng)鏈的優(yōu)化組合成為最可能的選項(xiàng)，這個(gè)中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新故事，終于翻到了Shein這一章。
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立足“設(shè)計(jì)師紅利”的Shein
在分析Shein之前，我還是要回頭再談一談海瀾之家，談一談這個(gè)品牌為什么總是給人很土的感覺。
商業(yè)模式是一環(huán)套一環(huán)的因果循環(huán)報(bào)應(yīng)，前面說，海瀾之家讓上游供應(yīng)商承擔(dān)庫存***，那就必然要讓上游供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，同時(shí)也能降低自己的設(shè)計(jì)成本。這個(gè)模式看似聰明，卻隱藏著一個(gè)致命的矛盾。
下游渠道只承擔(dān)銷售任務(wù)，不用“背庫存”，自然傾向于備貨充足，款式越多越好，最終失去了反饋消費(fèi)傾向的動(dòng)力；但上游供應(yīng)商要承擔(dān)滯銷的***，自然只愿意設(shè)計(jì)經(jīng)典款和大眾爆款，結(jié)果導(dǎo)致海瀾之家成為充滿縣城審美的“土味國(guó)牌”。
誰承擔(dān)***，誰才能真正負(fù)責(zé)，所以，服裝企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力仍然要回歸設(shè)計(jì)，任何商業(yè)模式都不能避開這一環(huán)節(jié)。
在“買手制”下，新款開發(fā)成為核心驅(qū)動(dòng)力，但“買手制”的組織太松散，不利于管理。Shein早期也大量采用買手，但后期組織架構(gòu)重新回到傳統(tǒng)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)——但是，Shein對(duì)設(shè)計(jì)流程進(jìn)行了工業(yè)化的改造。
傳統(tǒng)的服裝設(shè)計(jì)，極度依賴設(shè)計(jì)總監(jiān)的個(gè)人眼光，而Shein依靠的是中國(guó)的“設(shè)計(jì)師紅利”。
Shein的設(shè)計(jì)師基本上都是紡織學(xué)校畢業(yè)的大專生，坐在電腦面前，每天出新款的速度極快，經(jīng)過很多積累經(jīng)驗(yàn)的過程后，就能達(dá)到傳統(tǒng)設(shè)計(jì)師幾倍的工作效率。Shein的設(shè)計(jì)師更像是一個(gè)“設(shè)計(jì)工人”，這個(gè)“流水線”就是公司功能強(qiáng)大的“情報(bào)收集系統(tǒng)”和“設(shè)計(jì)輔助系統(tǒng)”。
支持這個(gè)設(shè)計(jì)體系的是兩個(gè)更強(qiáng)大的體系：
一個(gè)是投放和測(cè)款系統(tǒng)，利用頁面巨大的流量進(jìn)行測(cè)款，從每天要上線的幾百款新款中，根據(jù)消費(fèi)者的反饋，安排生產(chǎn)計(jì)劃。
每天上新幾萬款SKU，這背后又需要柔性供應(yīng)鏈的支持。
柔性供應(yīng)鏈，聽上去非常高大上，實(shí)際上，高大上的智能工廠成本太高了，真正能做到低成本柔性生產(chǎn)的還是“服裝小作坊”，老板娘就是員工，沒有管理費(fèi)用，沒有社保不交稅，還沒有上下班的概念，有活就開工。
但這一類企業(yè)普遍存在資金不足，交易成本高、質(zhì)量難以控制的問題，Shine解決的方法是縮短賬期，加強(qiáng)資金扶持，加大考核力度，建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，甚至借錢入股給優(yōu)秀的供應(yīng)鏈，幫助它們更新設(shè)備。
其實(shí)上面這些方法，不少淘品牌也在做，但做不好，因?yàn)楣?yīng)鏈管理太花錢了，國(guó)內(nèi)線上服裝銷售那一點(diǎn)可憐的毛利根本不支持。
最終，Shein的“設(shè)計(jì)師紅利——獨(dú)立網(wǎng)站海量試款——高毛利的跨境電商——柔性供應(yīng)鏈”就成為了一個(gè)***的商業(yè)閉環(huán)。
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供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)是什么？
中國(guó)制造的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)從人口紅利、體制紅利、基礎(chǔ)設(shè)施優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入到供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的階段。
亞當(dāng)·斯密在《國(guó)富論》以別針廠為例解釋分工的重要性：一個(gè)工人獨(dú)自生產(chǎn)別針，一天的產(chǎn)量只有幾十個(gè)；可如果讓每個(gè)工人只做其中一個(gè)流程，那么最后，每人每天可以生產(chǎn)幾百個(gè)。
亞當(dāng)·斯密說，別針廠這么做，不是政府要求的，而是他們發(fā)現(xiàn)這么做效率更高。
供應(yīng)鏈的本質(zhì)是分工，怎么效率高就怎么分工，每一個(gè)行業(yè)都不一樣，有一些行業(yè)，比如化工，上下游一體化就比分工效率高。
前文列舉的這些企業(yè)告訴我們，中國(guó)制造業(yè)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)不是靠頂層設(shè)計(jì)，而是無數(shù)參與者不斷往各個(gè)方向用真金白銀試錯(cuò)的結(jié)果——之所以叫“試錯(cuò)”，因?yàn)榇蟛糠值膰L試都以失敗告終。
所以，中國(guó)制造業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是來自底層的創(chuàng)新精神——也離不開鼓勵(lì)創(chuàng)新的社會(huì)環(huán)境和對(duì)創(chuàng)新的制度化保護(hù)?！綩UE職業(yè)裝·團(tuán)服展】
來源：中服網(wǎng)
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